4 Phasen für erfolgreiches Change Management

Übersicht für Eilige:

Kernfaktoren erfolgreicher Veränderungen

• Ausreichender Veränderungsdruck

• Gemeinsame, attraktive Zukunftsvision

• Klarer, zielorientierter Weg zur Zukunft

• Effektives Projektmanagement

Die vier Phasen von Veränderungsprozessen

1. Orientierungsphase

   1. Bewusstsein für Veränderungsbedarf schaffen

   2. Team bilden und Ziele definieren

2. Diagnosephase

   1. Wissen sammeln

   2. Organisation analysieren

3. Umsetzungsphase

   1. Strategie festlegen und umsetzen

   2. Schnelle Erfolge realisieren und festigen

4. Abschlussphase

   1. Erreichtes evaluieren

   2. Erzielte Veränderungen stabilisieren

Veränderungsbedarf zeigt sich in den unterschiedlichsten Erscheinungsformen.

Manchmal knallt der Zwang zum Wandel wie ein Korken aus einer gut geschüttelten Sektflasche. Aktuelle Beispiele sind z.B. die Schulschließungen und der sofort nötige Onlineunterricht zu Coronabeginn. Oder die Energiekrise seit 2022 mit explodierenden Kosten und dem Zwang zu drastischen Maßnahmen.

Manchmal schleicht der Druck zur Veränderung allerdings auch lange in der Dunkelheit durch die Gassen, erfreut sich am Unbehagen des Umfelds und tritt dann langsam, aber unaufhaltsam ans Licht. Die digitale Transformation ist hierfür ein Beispiel. Man kann vielleicht auf Zeit spielen aber aufhalten lässt sie sich die Entwicklung nicht.

Typisch für Veränderungen ist die große Unsicherheit bei vielen Beteiligen. Auch ist der Druck oft hoch. Und Erfolge sollen sich ebenfalls möglichst schnell einstellen.

Veränderungen werden oft nur auf einer rein inhaltlichen Ebene geplant, der Veränderungsprozess wird jedoch nur sehr selten intensiv vorbereitet und begleitet.

Im schlechtesten Fall bleiben die erforderlichen Veränderungen auf der Strecke oder sie werden nur unzureichend realisiert.

Die Folgen eines unzureichend geplanten und durchgeführten Veränderungsprozesses gefährden letztliche immer Ihr Geschäft.

Phasen von Veränderungsprozessen – ein Kurzüberblick

Alle, die sich nur einen kurzen Überblick verschaffen wollen: Für Sie haben wir die wesentlichen Informationen zu den vier zentralen Phasen von Veränderungsprozessen kurz und knackig zusammengefasst.

Eine gute Botschaft für alle, die mehr Details über Change Management haben möchten: Eine ausführlichere Darstellung der vier Phasen gibt es weiter unten.

1. Orientierungsphase

• Die Notwendigkeit für die Veränderung klären und kommunizieren

• Ziele festlegen

• Klären, welcher Personenkreis die Veränderung vorantreiben wird

2. Diagnosephase

• Herausfinden, wo das Unternehmen auf der inhaltlich-fachlichen Seite steht

• Herausarbeiten, welche Rahmenbedingungen es zu beachten gilt (z.B. Stakeholderinteressen, Regeln, typische Verhaltensmuster, …)

3. Umsetzungsphase (Veränderungsphase)

• Die Strategie für den Umsetzungsprozess ausarbeiten oder modifizieren

• Voraussetzungen für die Umsetzung schaffen

• Schnelle Erfolge als Motivationshilfe erzielen

• Erfolge ausbauen und sichern

4. Abschlussphase

• Bewertung des Erreichten

• Stabilisierung der Veränderung

Gut geplantes und durchgeführtes Change Management bedeutet:

Die Chancen für erfolgreiche Veränderungen steigen deutlich!

• Ressourcen werden an den richtigen Stellen konzentriert eingesetzt.

• Das Engagement der am Veränderungsprozess Beteiligten steigt signifikant.

• Bedenkenträger werden eingebunden, Veränderungsverweigerern wird der Boden entzogen.

Und nicht zu vergessen: Durch professionelles Change Management können Menschen sogar in guten Zeiten zu Veränderungen motiviert werden.

Phasen von Veränderungsprozessen – ein Detailüberblick

Sofort rein ins Klischee von Veränderungsprozessen. Zur Vision.

Dieser Spruch von Helmut Schmidt, dem ehemaligen deutschen Kanzler, lässt eigentlich nur zwei Deutungen zu. Entweder hatte Schmidt einen kolossalen geistigen Aussetzer oder aber – meine Vermutung – er lacht uns, intensiv an seiner Mentholzigarette ziehend, von seinem jetzigen Aufenthaltsort aus feixend ins Gesicht. Ein simpler Satz zur Vision, an dem sich die Leute noch heute erfreuen oder rumärgern.

Und weiter geht es mit Visionen. Als ich kürzlich über das folgende Vision-Statement stolperte, bekam ich ernsthafte Zweifel an meinen Englischkenntnissen.

Was zum Teufel sollte dieser Satz bedeuten? Die deutsche Übersetzung hilft – nichts.

Bitte? Effektiver kann man Menschen jegliche Lust auf eine Veränderung wohl nicht austreiben.

Anders dagegen, obwohl schon über 60 Jahre alt, eine Vision von JFK für die U.S.A.

Mein persönliches Lieblingsbild für Vision und Veränderung:

Jede veränderungswillige Hauskatze würde für die Verwandlung in den dargestellten Tiger wahrscheinlich zur radikalen Vegetarierin.

Wieso diese lange Einführung der – manchmal verlachten – Vision im Change Management? Solange wir als Gruppe nicht wissen, wohin eine Veränderungsreise gehen soll und das angestrebte Ziel dann auch noch ausreichend attraktiv ist, nehmen wir uns extrem viel Motivation und Orientierung. Und Motivation und Orientierung sind, gerade bei umfangreichen Veränderungsprozessen, enorm wichtig.

Deshalb: Ein Hoch auf gute Visionen!

Nach dieser Exkursion, hier ein knapper Blick darauf, was das Wesen von Veränderungsprozessen ausmacht.

Im Kern sind erfolgreiche Veränderungen davon abhängig,

• dass es einen ausreichend großen Veränderungsdruck gibt,

• dass die Beteiligten eine gemeinsame Vorstellung einer attraktiven Zukunft (Vision) haben,

• dass der Weg in diese Zukunft möglichst klar und mit Zwischenzielen beschrieben ist

• und dass gutes Projektmanagement zur Erreichung der Zwischenziele angewandt wird.

Veränderungsprozesse können sehr unterschiedlich sein. Deshalb im Folgenden nur überblickartig typische Inhalte der Veränderungsphasen.

Phase 1: Die Orientierungsphase

Zuerst muss geklärt sein, ob und wie weit in der Organisation die Notwendigkeit für Veränderungen gesehen wird. Und da der Erfolg von Veränderungen immer auch an den handelnden Personen hängt, muss eine „Guiding Coalition“ gebildet werden, die Motor der Veränderung ist.

1. Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung schaffen

Eine Organisation kann aus unterschiedlichen Gründen daran gehindert sein, notwendige Veränderungen zu erkennen, z.B.

• Fehlen einer größeren sichtbaren Krise,

• zu viel sichtbarer Wohlstand (z.B. aufwändige Firmenfeiern),

• Schönfärberei der Situation durch das Management.

Wichtig für den Erfolg eines Veränderungsprojektes ist, dass die Notwendigkeit für eine Veränderung allen wichtigen Stakeholdern bewusst ist. Es muss bereits in der Orientierungsphase geklärt werden, ob diese Notwendigkeit wirklich gesehen wird.

Fragen in diesem Zusammenhang sind:

• Wer sind die Stakeholder für einen möglichen Veränderungsprozess?

• Welche Stakeholder haben wirklich Interesse an Veränderung?

• Welche Macht haben die Stakeholder, die Veränderung anzustoßen und voranzutreiben?

• Was sind die Ziele der Stakeholder?

• Was sind Bedenken gegen einen möglichen Veränderungsprozess?

Auf Basis der Antworten auf diese Fragen kann ein erstes Konzept für den Veränderungsprozess entwickelt werden.

2. Eine „Guiding Coalition“ bilden, die die Veränderung vorantreibt

Für Veränderungsprozesse benötigt man eine „Guiding Coalition“, also eine Gruppe von Personen, die den Veränderungsprozess vorantreiben. Hierbei sind zu unterscheiden:

• Machtpromotoren, die die Macht haben Veränderungen durchzusetzen,

• Fachpromotoren, die über das entsprechende Fachwissen verfügen und es weitergeben können,

• Prozesspromotoren, die den Prozess vorantreiben können

Mit Unterstützern aus allen drei Gruppen wird eine erste „Guiding Coalition“ geplant.

3. Ziele festlegen

4. Eine Organisation zur Steuerung des Veränderungsprozesses schaffen

Phase 2: Die Diagnosephase

Die Diagnosephase in Veränderungsprozessen hat unterschiedliche Funktionen, u.a. das Wissen der Organisation aufzudecken und zu systematisieren, eine Systemdiagnose durchzuführen und die Ergebnisse in die Organisation zurückzuspiegeln.

1. Das vorhandene Wissen der Organisation aufdecken und systematisieren

Fragen in diesem Kontext sind u.a.:

• Was sind die Stärken der Organisation?

• Was sind Schwachpunkte und Probleme?

• Was sind Chancen und Risiken für die Zukunft?

• Was sind Ansatzpunkte „mit der größten Hebelwirkung“ für den anstehenden Veränderungsprozess?

2. Eine Systemdiagnose der Organisation durchführen

Im Rahmen einer Systemdiagnose gilt es im Einzelnen u.a. zu klären:

• Wer sind die Stakeholder, die den Veränderungsprozess vorantreiben/ zum Scheitern bringen können?

• Was sind die inhaltlichen und persönlichen Ziele der Stakeholder?

• Was sind typische Verhaltensmuster im Umgang mit den Stakeholdern?

• Welche Handlungskonsequenzen ergeben sich daraus?

• Was sind inoffizielle und offizielle Regeln, die für den Veränderungsprozess relevant sind?

• Gibt es typische Verhaltensmuster im Umgang mit Veränderungen?

• Welche Bedeutung haben die soziale und die materielle Umwelt?

• Wie ist die Historie der Organisation und/oder des Veränderungsprozesses?

3. Die Daten aus der Systemdiagnose in die Organisation zurückspiegeln

Phase 3: Die Umsetzungsphase (Veränderungsphase)

Charakteristische Schritte für die Umsetzungsphase sind: Eine Vision erstellen, Voraussetzungen für die Umsetzung der Vision schaffen, schnelle Erfolge erzielen sowie Erreichtes stabilisieren und ausweiten.

1. Die Strategie für den Veränderungsprozess ausarbeiten oder modifizieren

Auch wenn in der Orientierungsphase schon Ziele festgelegt wurden, wird das Thema nochmal aufgegriffen. Zu klären ist z.B.:

• Gibt es eine gemeinsame Vision oder eine Langfristperspektive, die den Mitarbeitern im Veränderungsprozess Orientierung geben?

• Haben die ursprünglich festgelegten Ziele noch Gültigkeit oder müssen sie angepasst werden?

• Wo sind die zentralen Ansatzpunkte für den Veränderungsprozess?

2. Voraussetzungen für die Umsetzung schaffen

Bei jedem Veränderungsprozess gibt es Hindernisse, die aus dem Weg geräumt werden müssen, z.B.:

• Zeitliche Hindernisse Welche Tätigkeiten können entfallen, delegiert werden etc.?

• Fehlende Qualifikationen Welche Qualifikationen sind erforderlich, welche vorhanden, wie können fehlende Qualifikationen erworben werden?

• Strukturelle Hindernisse Welche Organisationstrukturen behindern die Veränderung und wie kann man diese ändern?

• Fehlende Ressourcen Welche finanziellen, personellen und sachlichen Ressourcen sind für den Veränderungsprozess erforderlich und wie können diese bereitgestellt werden?

3. Schnelle sichtbare Erfolge („Quick wins“) erzielen

Bis Veränderungen Wirkung zeigen, dauert es oft eine gewisse Zeit. Bleibt sichtbarer Erfolg aber zu lange aus, sinkt die Motivation.

Damit eine Veränderung also überhaupt „ins Rollen“ kommt, braucht es schnelle und sichtbare Erfolge, „Quick wins“. Im Rahmen der Systemdiagnose können „Quick wins“ gezielt identifiziert werden und dann als Beschleuniger der Veränderung dienen.

4. Erfolge ausbauen, sichern und weitere Veränderungen herbeiführen

Schnelle erste Erfolge bergen immer auch die Gefahr in sich, dass man sich auf dem Erfolg ausruht und der Veränderungsprozess erlahmt. Gleichzeitig schaffen schnelle Erfolge aber die Motivation auch komplexere Themen anzugehen.

Bei weiteren Veränderungen kann dann der Schwerpunkt u.a. wie folgt aussehen:

• Veränderung des Führungsverständnisses durch Workshops, Qualifizierungsmaßnahmen oder Coaching,

• Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Abteilungen sowie mit Kunden und Lieferanten, z.B. durch Teamentwicklungsmaßnahmen,

• Qualifizierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die den Veränderungsprozess auf unterschiedlichen Ebenen vorantreiben können.

Phase 4: Der Abschluss des Veränderungsprozesses

Viele Veränderungsprozesse werden mit großem Aufwand durchgeführt, versanden dann aber trotzdem.

Die Abschlussphase von Veränderungsprozessen ist von daher nicht zu unterschätzen.

Zwei wichtige Aufgabenbereiche sind:

• Evaluation dessen, was im Veränderungsprozess erreicht wurde,

• Entwicklung und Einleitung von Maßnahmen, um die erreichten Veränderungen zu stabilisieren

Konkret bedeutet das u.a.:

1. Evaluation dessen, was im Veränderungsprozess erreicht wurde

Zentrale Schritte im Rahmen einer Evaluation:

• Festlegung, für welchen Bereich des Veränderungsprozesses eine Evaluation stattfinden soll und zu welchem Zweck diese erfolgt.

• Klärung, was im Detail evaluiert werden soll; so können zum Beispiel der getätigte Aufwand oder die erzielten Ergebnisse evaluiert werden.

• Definition von Beurteilungskriterien und Festlegung von Indikatoren/Kennzahlen: Beispiele hierfür:

  • Untersuchung, ob eine Prozessoptimierung wirklich zu Kosteneinsparungen geführt hat und in welcher Höhe,

  • Durchführen von Interviews, um eine mögliche Verbesserung der Mitarbeitermotivation zu erkennen.

• Durchführung der Evaluation zu festgelegten Zeitpunkten mit anschließender Auswertung und Interpretation der Daten.

2. Entwicklung und Einleitung von Maßnahmen, um die erreichten Veränderungen zu stabilisieren

Veränderungsprozesse kommen oft nach Abschluss der eigentlichen Veränderungsphase ins Stocken. Deshalb ist eine stabile und nachhaltige Veränderung von Bedeutung.

Aufgaben zur Stabilisierung von Veränderungen ergeben sich wieder in unterschiedlichen Bereichen der Organisation. Die Bereiche und Aufgaben sind u.a.:

Personen

• Mögliche Unterstützer für die Stabilisierung der Veränderung identifizieren,

• Personen, die für die Veränderung wichtig sind, in zentrale Positionen bringen.

Blick der Beteiligten auf die Veränderung

• Das Positive an der Veränderung herausheben und dokumentieren,

• Einwände der Mitarbeiter ernst nehmen,

• Mitarbeiter in die Veränderung einbeziehen.

Regeln

• Einfache und schnell erlernbare Tools als Teil der Veränderung einführen,

• eine Organisation zur Sicherung der Nachhaltigkeit aufbauen,

• die neue Situation durch neue (offizielle) Regeln stabilisieren.

Verhaltensmuster

• Nach typischen Verhaltensmustern Ausschau halten, die auf ein Versanden der Veränderung hindeuten,

• Lösungen suchen, um schädliche Verhaltensmuster zu unterbrechen.

Systemumwelt

Fragen bzgl. der Systemumwelt sind z.B.:

• Wie erfolgt die Dokumentation der Veränderungsergebnisse?

• Begünstigen räumliche und technische Voraussetzungen die Nachhaltigkeit oder sind sie eher schädlich?

• Welche Medien werden zur Kommunikation der Veränderung eingesetzt?

Entwicklung

• Muss die Veränderung noch weitergetrieben werden, um die Nachhaltigkeit sicher zu stellen oder wächst der Widerstand dann gerade besonders stark?

• Sollten weitere Veränderungsschritte schnell angegangen werden oder benötigt die Organisation eine Pause?

Und natürlich ist das Ende des Veränderungsprozesses nicht das Ende von Veränderung an sich. Denn die Anpassung an die sich wandelnden Gegebenheiten ist permanente Aufgabe jeder Organisation.

Fazit

Wenn Sie bis hierhin gelesen haben: Danke und Chapeau! Sie interessieren sich wirklich für Change Management.

Wahrscheinlich waren die Anforderung an Unternehmen und Mitarbeiter zur Veränderung in den letzten Jahrzehnten selten so hoch wie derzeit. Mit sich überlagernden Krisen aber auch wegen der großen Chancen, die eine sich schnell verändernde Welt ja gleichzeitig mit sich bringt.

Gut geplantes und durchgeführtes Change Management bedeutet:

Die Chancen für erfolgreiche Veränderungen steigen deutlich.

• Ressourcen werden an den richtigen Stellen konzentriert eingesetzt.

• Das Engagement der am Veränderungsprozess Beteiligten steigt deutlich.

• Bedenkenträger werden eingebunden, Veränderungsverweigerern wird der Boden entzogen.

Und nicht zu vergessen: Durch professionelles Change Management können Menschen sogar in guten Zeiten zu Veränderungen motiviert werden.

Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen!